王石：不能要求高管像我一樣當圣人
最后更新：2017-01-07 15:50:25來源：澎湃新聞記者 李曉青
萬科董事會主席王石 東方IC 資料
1月7日，萬科集團董事會主席王石在出席“2017中城聯盟論壇”時，以“企業家的信仰”為主題進行了演講。
在演講中王石提到了萬科集團的文化、股權制度、合伙人制度以及現金流情況。
王石曾多次提到萬科集團的合伙人制度，演講中王石表示，2008年遇到宏觀經濟調控，萬科無法進行融資和擴股，但因業務擴張需要，萬科集團開始找合作伙伴。萬科95%的項目是合作的，同時，因為合伙的原因，萬科的流動現金存量開始逐步增長，兩年后現金流就達到了1000億以上。
“隨著業務的擴大，現金流越來越擴大，兩年以后現金流1000億以上，貸款才三四百億，貸款是為了維系關系，因為你現金流不需要貸款，這就是萬科的做合作伙伴是非常非常成功的。”王石說道。
2014年4月23日，萬科集團召開事業合伙人創始大會，2014年5月，公司啟動事業合伙人持股計劃，1320位員工成為公司首批事業合伙人。首批事業合伙人將其在經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委托給深圳盈安財務顧問企業（有限合伙）的普通合伙人進行投資管理。
但這個計劃不是股權激勵，更不是團隊從公司獲得的獎勵，而是經濟利潤獎金的全體獎勵對象自愿把滾存的集體獎金，加上杠桿買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。
在提到萬科集團當年的股改時，王石稱，“1988年，我就放棄了股權的所有，盡管當時股權并沒有明細到我的名下，就是企業股，國家股。企業股40%，國家股60%，40%怎么分，因為我說我不要，所以不存在分配問題。還不是說有幾個合伙人，我是唯一的創始人，我不要，誰還敢要。所以基本大家都沒有份。我到現在終身無悔。如果到現在再讓我選擇一次我還是會放棄。”
但王石同時強調，他現在突然意識到了萬科的問題，“我不能要求你一批一批的高管像你一樣扮演圣人，更何況你還不是圣人，你不能要求他們像你一樣。所以萬科也無法擺脫這樣一個高管流失的程度，在達到天花板之后，他就要決定離開自己創業，自己要成為所有者。但是就是這個合伙人，結束了這個問題。一定大家要和公司經營，分享權密切的連接在一起，這個制度就是現在萬科提出來的，嘗試的合伙人制度。我突然豁然開朗，直到萬科的文化缺陷，在郁亮這一代，新的這一代管理者經營下，摸索下，找到了一條出路，就是合伙人。所以談到未來，我就要說的，大道當然，合伙人奮斗。”
以下為澎湃新聞根據王石的演講進行的部分文字整理：
萬科從2009年開始打造國際化平臺，2010年和2011年在香港和新加坡建造了兩個融資平臺之后，2012年開始在美國投資。我們現在在美國投資非常順利，在倫敦投資也很順利。應該所在兩年之后吧，也就是2018年，開始配合一路一帶，到發展中國家去投資。我們的投資不是以發展商的名義，是以總承包商的名義，也可以用三句話來概括我們的投資。
第一，走大道。第二，傍大款。第三，合伙人奮斗。
走大道呢，就是萬科堅持著萬科文化，不會改變，不會被狼群的攻擊所改變，不會因為發達國家比較成熟我們走大道，到了發展中國家不成熟我們就不走大道，照樣走大道。這是底線。
傍大款。大款是誰？大款是誰？我們在座的各位啊，當然開玩笑啊，那就是合伙人，合伙人奮斗。傍大款就是大型國有企業，為什么？一帶一路，誰在開拓先鋒，修鐵路，修公路，建開發區，誰走在前面，國家的國策，當然大型的國有企業一馬當先，我們不和他們在一起我們和誰在一起呢？所以，傍大款，一定不要弄錯了，自己到底怎么樣，就是和大型國有企業一塊兒走，毫無疑問。
我們怎么出去？當然，我們要大家一塊兒走，這里絕對不是取暖，絕對不是半夜吹口哨給自己壯膽，這個局面，這個平臺，我們各自發揮優勢，這不在大小，不在多少，而在我們自己處的優勢地位。非常簡單的例子，我們在座的新的成員，鏈家，不能說大吧，那你們知道么，我們萬科和鏈家成立了一個合作公司，叫萬鏈，做二手房的裝修。我們不是搞二手房銷售，這個裝修在中國的二手房裝修中不算是團隊，不算是B2B，是B2C上。一個月裝修500套房子是個魔咒，這么多年過去，最大的二手房裝修公司也沒有超過一個月接500單的，那你知道我們這個成立，一年我們月裝修量是多少？800，打破魔咒了。很快月裝修量1000、1500、2000，我們和鏈家這么合作，我們是NO.1，這是什么意思呢？這么一個平臺，大家聯合起來各自發揮優勢，這不在大小，不在我的實力夠不夠，而在于這個時代的使然，所以必須合伙人奮斗，給點掌聲吧。
最后一個部分重點講合伙人，應該說，我說我這次找的感覺是什么呢？過去我們叫合作伙伴，萬科應該說轉折的合作伙伴是2008年，也就是萬科提出精細致遠。為什么呢？兩點。我們萬科之前是資本擴張型的，2008年之前，20個月擴一次股，20個月擴一次股，我們擴股有很多目的，當然最主要的目的是做大。做大其中一個目的是什么呢？我們萬科的股權太分散，我們希望萬科做大到像匯豐，就是最大股東2%，就你股東想左右這個公司，左右這個文化，你會非常非常困難。但是很可惜，2008年宏觀經濟調控，不給上市公司融資，不給擴股了。所以我們這個計劃就暫停了。
但是我們另一方面，我們這個擴張呢不止是擴股，還得擴張業務。資本擴張現在停止了，業務還要擴張，怎么辦呢？只好找合作伙伴，后來我們發現，萬科95%的項目是合作的，也就是說，萬科沒有因為資本擴張停止了，而且也沒有因為說資本擴張在發展中的資金短缺了，相反，萬科的賬戶的流動資金的存量就是從200億、300億、400億、500億、600億、700億，隨著業務的擴大，現金流越來越擴大，兩年以后現金流1000億以上，貸款才三四百億，貸款是為了維系關系，因為你現金流不需要貸款，這就是萬科的做合作伙伴是非常非常成功的，但是我們發現這合作伙伴呢是法人對法人，不是我們單獨人作為一個個體，一個人對一個人，所以一個人對一個人。
1988年，萬科股份改造的時候，我就放棄了股權的所有，盡管當時股權并沒有明細到我的名下，就是企業股，國家股。企業股40%，國家股60%，40%怎么分，因為我說我不要，所以不存在分配問題，我不要，還不是說有幾個合伙人，我是唯一的創始人，我不要，誰還敢要。所以基本大家都沒有份。
一直到現在，我突然意識到萬科的問題，不是說你不擁有這個公司股權的問題，我到現在終身無悔。如果到現在再讓我選擇一次我還是會放棄。但是，我不能要求你一批一批的高管像你一樣扮演圣人，更何況你還不是圣人，你不能要求他們像你一樣。所以萬科也無法擺脫這樣一個高管流失的程度，在達到天花板之后，他就要決定離開自己創業，自己要成為所有者。但是就是這個合伙人，結束了這個問題。一定大家要和公司經營，分享權密切的連接在一起，這個制度就是現在萬科提出來的，嘗試的合伙人制度。我突然豁然開朗，直到萬科的文化缺陷，在郁亮這一代，新的這一代管理者經營下，摸索下，找到了一條出路，就是合伙人。所以談到未來，我就要說的，大道當然，合伙人奮斗。
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